TPS,没有终点的旅程

TPS,没有终点的旅程

TPS,没有终点的旅程

 

你看我们的生产现场有没有一点TPS的味道?”“说实话,没看出来。这是国内一家汽车企业的老板与日本TPS专家的一段对话。这家汽车企业全面推行TPS已有两年,生产效率更是提高了40%之多。

日本的TPS专家认为:中国企业还没有完全领会TPS的精髓,在推进TPS的过程中还存在诸多误区。

精益是一种运营模式

丰田生产方式的核心就是Just In Time(JIT)准时生产和人字边的自働化(Jidoka)”,围绕这两个方面,TPS已经总结出的一系列独特的改善技法,比如看板化生产标准作业平准化生产等等。但这些技法还嫌粗放,TPS要求工人在更细的细节上实现这种技法,由此提出了改善(Kaizen)和连续改善的基础理念。

但是在实际的运用中,中国企业存在的第一个误区就是仅仅从形式上去效仿某个方面比如看板管理。或者仅仅专注于手法与技法,然后简单照搬,硬性拷贝,甚至希望将丰田的体系与手册,甚至将表格都原封不动拿来使用。其实,学习丰田的精益生产方式,不应该只学形式上的东西,而应该上升到企业的运营层面,精益生产其实是企业的一种运营模式。丰田管理方式是个系统,推广可以从局部开始,但绝不能停留于局部。而且每个企业的状况各不相同,每个企业都有自己独特的企业文化,管理不同的企业,只有与其实力相符的最合适答案,而没有惟一正确的答案。

精益生产既然是企业的运营模式,导入这种运营模式也必然有一个漫长的过程,但很多企业在导入精益生产以后,没有收到立竿见影的效果,就对其产生了怀疑,忽略了量变和质变的关系。

准时化和工作人员的高度自働化是精益生产的两大支柱,但是企业在实施过程中往往只关注了前者,把技术方法当作是迅速提高企业效益的法宝,而忽略了全体员工的能动作用,这是学习TPS最为关键的问题之一。

因地制宜、因时制宜

学习TPS,不可忽视的一个事实就是中国企业基础管理的落后,因此,试图一下子运用TPS无异于痴人说梦。比如,丰田工厂中,每一项作业活动、每一处工作衔接和每一条流程路线都是硬性规定的,不容许出现任何偏差;另一方面,丰田的生产运作又具有极强的柔性和灵活性,能够根据客户需求和环境的变化迅速做出调整。这就要求,丰田首先解决生产和销售的衔接问题。也就是说,TPS的前提是订单式销售。但订单式销售在目前的中国并不容易贯彻执行。所以,丰田生产方式在中国也有一个因地制宜、因时制宜的问题。

丰田现任社长渡边捷昭访华时,也曾告诫中国企业:学习丰田模式不在于你模仿。因为零库存、看板在欧洲和中国等市场可能是不适用的。丰田模式在每个地方实施方法也不尽相同。所以在生产过程中,一定考虑当地的实际情况,在借鉴中学习丰田模式,可能会比较理想。对于不同生产工厂来说,生产环境不同,所以计划、执行、检查、改进中四个环节要考虑的因素是不同的。这就是说,丰田模式需要不断优化,并抓住主要环节学习才是可行的。

长城汽车董事长魏建军也强调,学丰田必须结合企业绝对的零库存在中国是很难做到,整个供应链的环境和日本不同,标准化生产的程度也不允许企业仓库内没有任何库存,所以可行的方法是通过科学的供应链管理体系尽量降低库存。

持续改善,从何处入手?

TPS并不仅仅是一套技术和工具,它是一种系统的思维方式,TPS与其说它是对生产流程等各个环节的改造,不如说是对人思想的改造。但正是在要改变人们的思想,就注定是一段痛苦的旅程,遇到阻力就再所难免,经历挫折和失败也是意料之中,但暂时的失败并不意味着以后也不能成功。只要职企业高层领导真正相信这个理念,并与企业本身的规划相结合,营造与之相适应的文化氛围,并能持之以恒地层层落实下去,使企业的中层领导和基层员工能够理解、相信并且熟练地运用精益生产的种种工具来逐步实现其目标。

值得注意的是,TPS是没有终点的旅程,绝不是几场轰轰烈烈的运动就可以完成的事业。只有当企业变成不断优化的有机体,具有了柔性的适应能力和刚性的执行力,然后在TPS这个轨道上不断前行。