联想集团精益生产推行经验谈

联想集团精益生产推行经验谈
 钟立祥(联想集团全球供应链总监)行业活动发言稿

    我在联想集团负责全球供应链,负责台式电脑的生产。提到联想,在中国可谓是家喻户晓,相信在座的大部分嘉宾都是联想的客户,至少是潜在客户,在这里对你们表示感谢。同时联想也是政府和媒体非常关注的一个明星式的企业,我们走在任何地方都可以看到有关联想的书籍、或者由联想领导人柳传志、杨元庆作为封面人物的杂志。大家对联想的关注非常多,提到联想,就像它以前的英文名字一样,确实是一个传奇的故事,联想从1984年由中科院计算所的11名研究人员创立以来,在25年的时间发展到今天,在全球拥有2万7千名员工,去年的营业额达到近1000亿人民币、近130亿美金的规模,也可以说是在中国改革开放大环境下成长起来、具有一定传奇色彩的公司。
  说到联想,其实大家最关注还是我们在2004年下半年发生的一件大事情,就是和IBM全球PC业务的并购行为。早上在贵宾室跟一些嘉宾交流的时候,他们说其实大家谈到联想最关心的就是这件事情,其他的事情都不是特别注意。的确,这件事情在整个IT界或者在中国企业界也是非常大的一件事情。
  我想各位也非常关心或者关注联想在整合一年多的时间以来,到底我们的进展怎么样呢?在这里我们花两分钟跟大家汇报一下。
  联想自从收购和整合以后,我们制订了三步走的计划,第一步就是在第一个阶段按照计划兑现我们对客户、员工和股东的承诺,就是很好的保留我们的客户,保留我们的员工,同时也要做到不亏损,因为大家知道,绝大部分的大的并购企业都出现了亏损的阶段。现在我们经过一年多的时间已经顺利度过了第一个阶段。
  基本上绝大部分客户包括海外的客户都得到了很好的保留,当然中国的客户得到了更大的发展,我们从整合前近30%的市场份额到现在将近40%的市场份额。
  我们的员工不管是东方还是外方都得到了很好的保留,同时也做到了略有盈余,没有亏损。
  现在我们进入了第二个阶段就是加速整合的阶段,通过提高效率,进取创新,提高我们的综合竞争力,把双方的业务进行深度、完全的整合。虽然大家非常关心的是我们的战略是怎么实施的,以及我们的文化冲突以及文化整合的事情,但是由于我本人是负责制造业方面,而且今天的主题也是精益生产,所以今天不好展开说文化和战略方面的事情。我想借制造方面的整合案例跟大家做一下交流。
  有一句话从一滴水可以看见整个大海,我也希望就制造方面的整合案例能够帮助大家看到联想在整合过程中的一些进程,也让大家感受一下中国企业在进行国际化,特别是实施海外并购这样的事件当中所经历的一些酸甜苦辣。
  我要说的整合案例是我们对深圳的一个台式机工厂进行整合的案例。深圳的台式机工厂在并购前是IBM和长城合资的IMPC公司的台式机生产厂,我们从2005年10月份进行完全的整合到现在近一年的时间了,可以说取得了比较好的成效。这个工厂的效率得到了大幅度提高,提高了32%,成本下降了18%,相互交付周期缩短了30%,质量也得到了大幅度改善,空间的利用率都得到了很大的改善,有数据可以看到。
  经过12个月的整合,虽然时间很短,但是也经历了很多事情,从一开始实施的策略也是比较稳健的策略,首先是进行了一些交流,把它纳入我们的管理体系当中,然后利用它和联想以前的惠阳工厂离得比较近的优势和他们进行大量的交流,做了一些我们称之为最佳实践的共享这样的工作。
  到了今年四月初,我们实施了一个比较大的动作,就是对它整个的彻底进行改造,然后提高生产效率,从六月份到十月份,三、四个月的时间实施车间改造才取得前面所说的效果。
  这个改造就是把以前的两层楼的生产车间压缩到一层楼,以前这个两层楼是12条生产线,一层楼是7条生产线,把剩下的空间把以前在供应商的库存转移到一个楼里,这样不仅大大节省了制造的成本,也缩短了物料供应的周期,所以整个效果还是非常明显的。而且更难的事情是我们在实施过程当中一边改造,一边要维持生产,生产不能停,这是当时遇到最大的挑战。
  因为整个车间里面每一个颗螺丝都进行了搬迁,所以说非常困难,在整个活动过程当中,除了我一个人是搞联想的,团队的其他成员都是他们团队的成员,包括厂长和经理联想都没有派人,但是我们用了其他的办法进行交流。这是说到的改善的效果,不仅空间压缩到一层楼,面积减少了50%,而且产能产能比改善前提高了15%至20%,可以说是一个很大的改进。
  我们突破这个改进,我看到的不仅仅是节省了成本,提高了效率,更重要的是改善了员工的工作环境,让他们的工作环境更加清新明亮,而且员工的士气得到大大改善,他们的离职率也大大下降。我想这也是联想文化实践的一个非常好的案例。因为新联想是倡导创新、效率的。
  (PPT演示)这边是我们整合以后的画面,大家在10月6日、7日整个完成的改造活动,11号全球的CEO就过来访问,他们看到以后都觉得非常吃惊。
  为什么整合的项目能在这么了短时间内能够带来这么大的变化?我想这可能也是大家的比较关心的事情,我想这里面最重要的就是联想的生产系统,在其中起到了非常重要的作用,上午对话的嘉宾包括齐教授都谈到,丰田有他的LPS,但是我们不可能说每个企业省市他的生产活动是不可能,造电脑和造汽车肯定不同,而且每一个企业的文化也不同,发展阶段也不同,产品也不同,流程也不同,我想这里面肯定有各种各样的不同,但是基本的原理和理念应该是一样的,所以在这个基础上,我们又发展了LPS的活动,由于时间的关系,不能详细介绍,就简单分享一下。
  我上午看到有两位嘉宾发言的时候有一个屋子,我们这个画面也是一个屋子,下面的基石就是KPI向,我们的项目管理的方法,包括我们的IP,以及工厂等作为我们的工作管理和文化的基石,柱子有两个部分,左边的部分是传统的精益生产系统,就是如何管好一个工厂的一个系统,右边的柱子也是一个多工厂管理系统,就是如何管理好一个多个工厂,我想单工厂管理和多工厂管理有很大的不同。后面会跟大家谈到。
  后面是一个《易经》当中一个八卦图,我知道今天在座的嘉宾有位是研究这个的,有机会可以向他请教,我想这里面最核心的东西一个是持续改进,一个是标准化,这两个东西互相矛盾,又互相促进,可以说是一个相辅相成的关系。我们的目标房顶要意思是成为世界一流的制造。
  下面稍微展开一下和大家交流,一个是关于比较传统的精益生产的系统。我们又把这个系统分成了三个部分,一个部分叫做精益的运作系统,就是左下脚这个,包括了一些它的工具和方法、比如说5S、标准化、自动化等等,大部分是从丰田那里学习来了,但是又结合了联想组装行业的特点进行了萃取。
  在顶上是精益的管理架构,包括我们的组织结构,我们的绩效管理、持续改善的东西等等,包括流程甚至包括沟通的体系等等。在右面是员工的意识和能力这些方面的,这块也是非常重要的,包括培训、宣传等这些工作。因为时间关系就不再展开了。
  关于精益的系统,我们特别强调兼收并蓄从丰田的工具当中,我们也找到了很多工具,结合联想的实际也评估了我们的现状,到底哪些现状做得比较好,哪些欠缺比较大,我根据这个我们排了一个阶梯式发展的活动。
  同时,由于我们工厂比较多,在中国就有四家工厂,在深圳、上海、北京、惠阳,同时我们在海外也有一些工厂,我们不太可能从先建好一个完整的标杆工厂再去复制,同时也不太好说从一个事开始再全面铺开,所以我们我们想到了一个我们认为比较好的利用现在资源的方法,就是首先对工厂进行评估,看哪些工厂在这些方面有作用,比如说5S、标准化方面做得比较好,基础已经比较好,就以它为基础,先把它做好,然后再往其他工厂拷贝、复制,比如说5S在深圳工厂已经做的非常好,然后在向其他工厂复制,同样以上海厂牵头做标准化工作非常好,就在往其他工厂复制,我想我们认为这个方法是利用资源方面比较好的一个方法。
  在实施过程中,我们也建立了一套精益评估模型,有一句话说“没有考评就没有管理”,如果我们不去测量它,这个管理到底怎么样就不得而知了。我们大概从这么几个方面来看。
  一个是人员,JIT、自动化、包括柔性化系统,评估系统等方面进行实践,我里面有一个例子和大家分享,
  (PPT演示)这是我们机器单件流的生产活动,由于时间关系不能详细展开。,有很多这样的例子,比如说JIT的,自动化的,还有强制节拍的系统,还有双模式的柔性生产系统,这个是为了适应柔性系统要用到的配料的系统,这边是一些标准化的做法,这是我们做TPM的一些成果,这是现场的一些可视化管理,还有现场的5S,还有人员培养等等。
  所以传统的东西在精益生产当中每个企业都在实践,更重要的是,我们在实施多工厂管理。多工厂管理就是把我们所有工厂看成一个工厂,一个声音、一个团队,一个愿景。一个工厂遇到问题就是我们共同的问题,一个工厂要获得支持要统统支持到其他工厂,这就是我们为什么能够快速的复制能够快速把深圳工厂改造的一个很好的基础。
  这边的具体做法包括,比如说联合的组织架构管理、资源共享、联合管理系统等等。前面我们提出一些理念和方法我觉得大家都可以想到,也可以很好的理解,但是真的要落实的话很多企业是有困难的,组所以组织的保障就是非常重要的。
  我们把工厂管理分成三块,运作、质量与工程、行政和人力资源的管理。我让我们几位比较优秀的厂长,除了管理他的自己的工厂,同时负责整个所有工厂的工程与质量的管理,用这样的取证式的管理保证虚拟工厂能够得到很好的实施。
  这是一个资源共享的案例,由于深圳和惠阳两个工厂离得比较近,开车只有一个半小时,高峰期到来的时间可能不一样,所以我们就让这两个工厂的员工可以互换,深圳厂高峰的时候可以把惠阳的员工开车送过去,这样的交换不仅可以降低成本,可以进行制造的弹性,同时也可以很好的进行知识交流和文化整合。
  最后跟大家分享的是联合管理系统。就好象很多的工厂,我经常打一个比方,这个联系到底是独联体还是一个联邦制,三年是独联体,现在已经是联邦的,如果是联邦的方式必须要进行组织的整合和流程整合,管理系统当中,我们重点抓了这六个方面,一个是KPI的工作,流程管理、项目管理,BKMC知识管理、沟通管理。由于时间关系,不一一展开说了,比如说流程管理我们有50多个流程是共同的,同时也允许工厂有一些特色的,在这个基础上,像国家法律和地方法规一样,也可以存在地方性的,但是这56个流程必须是坚持的。项目管理也是同样实施这种管理。
  最后分享一下中间核心两个圈里面一个是持续改善的系统,最高层次是六西格玛的活动,有三层次是六西格玛的活动,主要是白领人员参加,下面是一些小团队的的活动,最基础就是员工提案改善的活动,每个方面都取得了一些成果。
  另外一块是标准化工作,前面已经介绍了,这里不再多讲了。
  最后的总结是,联想的制造活动是一个兼收并蓄,不管是美国还是中国的,都是兼收并蓄,不仅有自上而下,而且还有自下而上这样的管理活动。希望通过这个平台认识一些制造业的朋友,希望有机会以后可以进行更多的交流。